Pomoc w zrozumieniu, że problemy kliniki są decyzyjne, nie losowe
Przypomnij sobie dzień, w którym wysiadł wam system rezerwacji, rano zachorowała asystentka, a na domiar złego nie dojechała dostawa materiałów. Twój zespół dosłownie stanął na głowie. Pracowaliście bez przerwy, zapisywaliście wszystko na karteczkach, uśmiechając się do pacjentów, by nie poznali, że jest kryzys. Pamiętasz tę dumę pod koniec dnia? Pomyślałeś wtedy: „Mam wspaniałą ekipę, z nimi przetrwam wszystko!”.
Znasz tę ulgę? Wreszcie udało się zamknąć długą i męczącą rekrutację. Masz nową, obiecującą asystentkę lub rejestratorkę. CV wygląda świetnie, rozmowa poszła gładko. Myślisz sobie: „Super, za miesiąc będzie samodzielna, zepniemy grafiki i w końcu trochę odetchniemy”.
W życiu każdej rozwijającej się przychodni przychodzi moment, kiedy postanawiasz: „Czas na menedżera”. Zwykle wybór pada naturalnie: weźmiemy panią Zosię. Ona jest u nas najdłużej, pacjenci ją uwielbiają, zna firmę od podszewki. Liczysz na to, że ona przejmie stery operacyjne, a Ty wrócisz do spokojnej pracy w gabinecie
Pamiętasz moment, w którym uświadomiłeś sobie, że przychodnia urosła tak bardzo, że sam już tego nie pociągniesz? Doba ma tylko 24 godziny, a Ty zamiast leczyć pacjentów i planować rozwój, toniesz w papierach, użerasz się z brakami w magazynie i gasisz konflikty w rejestracji. Wizja była jasna: „Muszę zatrudnić menedżera. Kogoś, kto to wszystko ogarnie”.
Więcej pacjentów, więcej gabinetów, większy zespół – i uczucie, że wszystko wymyka się z rąk. To najbardziej frustrujący etap rozwoju kliniki, bo wydaje się, że powinno być dokładnie odwrotnie.
Właściciel jednoosobowej praktyki zna każdego pacjenta po imieniu. Właściciel kliniki z 10 gabinetami nie wie, co dzieje się w rejestracji. To nie jest brak zaangażowania – to matematyczna niemożliwość.
Większość właścicieli podejmuje setki drobnych decyzji tygodniowo. Problem w tym, że każda z nich powstrzymuje jedną dużą decyzję, która mogłaby zmienić całą sytuację kliniki.